Лидерство — цитаты из книг — стр. 3

Нередко между тем, как руководители компании видят и воспринимают свою отрасль, и тем, как это делают обычные люди, образуется пропасть.

Карта потребительской полезности в общем виде отображает опыт взаимодействия клиентов с продуктом и раскрывает проблемы, которые отрасль не смогла решить, создав тем самым болевые точки. Построение карты потребительской полезности начинается с описания диапазона опыта потребителей, который можно представить в виде цикла,…

Болевые точки – это те аспекты направления бизнеса или продукта, с которыми потребители (осознанно или нет) вынуждены мириться, которые с их точки зрения уменьшают его полезность или создают неудобства, заставляющие неклиентов обращаться к доступным альтернативам. При переходе к голубому океану болевые (зачастую скрытые)…

Когда вода достигает края чаши, она переливается через него. Так же и сотрудники не стремятся к новым знаниям, если считают, что знают всё. Избыток знаний ограничивает их возможности для обучения. Ваша задача – помочь членам команды не только увидеть необходимость перехода к голубому океану, но и высвободить в их…

Задача построения текущей стратегической канвы в том, чтобы установить, по каким факторам в настоящее время конкурирует отрасль, в какие из них инвестируются средства и какой уровень предложения получают потребители по каждому из них. Ваша цель не субъективно оценить уровень каждого предложения, а получить объективную…

Бренд – это результат того, что вы делаете, а не изолированный, независимый фактор. Для того чтобы понять, что делает бренд привлекательным, выясните, какие его аспекты представляют интерес для клиентов.

В процессе определения ключевых факторов конкуренции членам команды следует напомнить о том, что их необходимо описывать с точки зрения потребителей, а не с позиции компании. «Хорошие сотрудники» или «новейшие информационные технологии» – это примеры организационных факторов, которые часто путают с ключевыми факторами…

Если люди не участвуют в процессе разработки продукта и не постигают на собственном опыте силу идей, которые открывают новые границы в понимании компромисса «ценность – издержки», они могут посчитать эти идеи малозначимыми и необоснованными, а значит, стараться вернуться к так называемым «лучшим практикам» отрасли, даже…

Если в вашем портфеле предложений уже оптимальное соотношение первопроходцев, переселенцев и колонистов, значит, ваша компания не только добивается успеха в настоящем, но и формирует его в будущем. В этом случае вам можно не спешить с запуском инициативы по созданию голубого океана. Для того чтобы портфель роста компании…

Более глубокий анализ показывает, что руководители соответствующих бизнес-направлений могут объяснить, почему их предложения следует считать прорывом в области технологий, но им трудно сформулировать, как эти прорывные решения обеспечивают скачок ценности для потребителей. Это очень важный момент, поскольку подобная…

Процесс перехода к голубому океану: Этап 1: Начало • Выбор области преобразований для начала перехода к голубому океану: карта «первопроходец – переселенец – колонист» • Формирование лучшей команды для путешествия к голубому океану Этап 2: Определение текущего положения дел • Совместная работа над картиной текущего…

Взаимное уважение, лежащее в основе справедливого процесса, делает нас внутренне цивилизованными, помогает отказаться от оценочных суждений и научиться доверять окружающим, слушать, принимать точку зрения других людей и вносить свой вклад в общее дело. Пренебрежение справедливым процессом приводит к тому, что сотрудники…

Принять видение стратега голубого океана – все равно что взглянуть на ночное небо и увидеть созвездие, к которому долгое время было приковано внимание вашей отрасли, а затем повернуть голову и заметить бескрайние просторы Вселенной, которые прежде не попадали в поле вашего зрения. Так вы смещаете фокус мышления с…

Три ключевых элемента успешного перехода к голубому океану: 1) Принятие видения голубого океана для расширения своих горизонтов и изменения представлений об источниках благоприятных возможностей. 2) Практический инструментарий для создания рынка с четкими рекомендациями, как использовать эти инструменты, чтобы…

Правильное видение играет важную роль, но в большинстве случаев его недостаточно, чтобы мысленно представить и провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки». Это одна из самых сложных и интересных задач, с которыми сталкиваются компании. У них есть стремление вырваться из алого океана, есть желание…

Без расширения и переориентации видения любые попытки открыть новые границы равносильны тому, чтобы бежать на запад в поисках восхода солнца, – сколь быстрым ни был бы ваш бег, вы не встретите восход солнца на западе.

Компании, раздвигающие границы в понимании подхода «ценность – издержки», мыслят иначе, чем те, кто сфокусирован на конкуренции в рамках существующих рынков. Они задают совершенно иные вопросы, которые помогают увидеть и осмыслить благоприятные возможности, а также рисковать оригинально и инновационно. Они предлагают…

Многие руководители компаний в своих действиях опираются на два базовых предположения. Одно из них, что границы рынка и отраслевые условия – это данность, которую невозможно изменить, и исходя из этого следует выстраивать стратегию. Второе, что для достижения успеха в условиях внешних ограничений компания должна сделать…

Переход к голубому океану — системный процесс, направленный на то, чтобы вывести компанию с беспощадных рынков с кровавой конкуренцией (алых океанов, полных акул) к открытым голубым океанам (или новым рынкам, лишенным конкуренции), причём таким способом, который обеспечивал бы вовлеченность сотрудников в этот процесс.

Что, если все игроки в отрасли работают, опираясь на один и тот же набор исходных предположений, но эти предположения ограничивают привлекательность их продуктов и спрос на них? Что произойдёт, если переосмыслить эти предположения?

Излагая в письменном виде то, что вас волнует, вы этим разрешаете своему мозгу убрать все из сознания