4.5

Любопытная книга. Она рассказывает о методе работы, при котором большое задание разбивается на маленькие части и выполняется в определенные промежутки времени.

Классический подход в проект-менеджменте состоит в том, что сначала формируется план, в котором просчитываются все до мелочей, затем формируется диаграмма Ганта, куда вносятся все этапы проекта и сроки, в которые они должны быть выполнены. Проблемы такого проекта в том, что он никогда не укладывается ни в сроки, ни в бюджет.

Первый пример, который очевидно приходит в голову, это ремонт квартиры. Согласитесь, что на деле ремонт всегда занимает больше денег и времени, чем запланировано. И на деле так везде, не только в ремонте.

Другая проблема это негибкость такого подхода. Часто заказчик и сам не знает, что он хочет получить на выходе. Часто необходимо вносить правки посреди проекта, потому что меняется видение продукта или иные обстоятельства. Как правило, утверждает Сазерленд, сам первоначальный проект предлагается клиентам за небольшие деньги, но внесение правок обычно уже стоит дорого.

Сазерленд приводит пример: разработка проекта Страж в ФБР. Это проект по модернизации и интеграции информационных систем бюро для повышения эффективности обработки данных и улучшения оперативных возможностей. Проект начался в середине 2000-х годов в ответ на критику в адрес ФБР после терактов 11 сентября 2001 года. Старые системы не справлялись с возросшими объемами данных и требованиями безопасности. Проект запустили в 2006 году. Первоначальные этапы проекта были сопряжены с многочисленными задержками и перерасходами бюджета, составляющие этого проекта устаревали прямо на глазах. В 2010 году было потрачено уже около 80% бюджета, а до запуска было еще как до Луны. Львиная часть времени и денег уходила на планирование и построение графиков и диаграмм (чистая обломовщина! более деятельная, конечно, но такая же безрезультатная).

руководство ФБР решило пересмотреть подход к реализации проекта и привлекло компанию Джеффа Сазерленда Sutherland Global Services для выполнения части работ. Sutherland была ответственна за тестирование и поддержку программного обеспечения, что помогло ускорить завершение проекта. Они использовали гибкую методику Scrum, отказались от планирования более чем на месяц вперед. Они разделили работу на спринты длиной в 4 недели. В начале каждого спринта они определяли план действий на следующие 4 недели. Целью каждого спринта было выдать маленький, но полностью готовый и протестированный продукт, который тут же показывали клиенту. На основе фидбэка от клиента они формировали задания для следующего спринта. Эти задания брались из общего списка всех заданий на проект, который формируется в начале всего проекта и который постоянно редактируется.

Представьте себе пример ретроспективной разработки MS Worda в технике Scrum. В Ворде очень много всяческих функций, которые составляют первоначальные цели всего проекта, но по сути чаще всего используются только немногие из них. Именно на них и следует сосредоточиться в первую очередь. Интеграция картинок это классно, но намного важнее дать клиенту возможность менять размер или цвет шрифта. После первого спринта у вас будет, например, текстовый редактор, где можно только вводить текст и менять размер текста и шрифт. Больше он ничего не может, но конкретно эти вещи уже отлажены и работают. На спринте клиент может оценить продукт и дать наводку на то, что он еще хотел бы видеть в продукте. Ведь не всегда очевидно, какая фича, какое обновление окажется значимым. На основе фидбека формируется план на следующий спринт, по итогу которого будет еще одна маленькая но полностью функциональная часть. Плюс такого гибкого подхода, что у клиента всегда остается что-то на руках. Он может сказать в конце спринта, что он хочет разрабатывать продукт дальше и будет видеть, за что он платит деньги. Он может сказать также, что его уже устраивают результаты и он хочет завершить проект раньше, так он сэкономит деньги и останется с готовым продуктом.

Он может решить, что ему продукт в принципе не нравится, и тогда он выйдет из проекта безболезненно, не потеряв кучу денег и времени, и даже в этом случае он уйдет не с пустыми руками.

Конечно, Scrum это в первую очередь техника для работы в ай-ти, особенно для разработки приложений. Она идеально подходит под микросервисную архитектуру. Но Сазерленд утверждает, что Скрам можно применять и в иных областях: военной, в журналистике (с конкретными примерами). Один кореш Сазерленда даже применил Скрам в ремонте дома.

В самой книги также есть практическая информация о том, как собирать скрам-команду, какие в ней есть роли, какие у кого полномочия, сколько должны длиться спринты и другие мероприятия, как решать проблемы и другие технические детали. Этого достаточно, чтобы понять логику Скрама, но недостаточно чтобы получить сертификат скрам-мастера на scrum.org

Меня на самом деле очень заинтересовала эта тема, и я даже стала адептом Скрама и стараюсь внедрять его в свою повседневную жизнь. Мой «недоскрам» помогает мне бороться с прокрастинацией в бытовом плане.

Несколько вещей в философии Сазерленда мне не понравились. Мне показалось довольно странным, что в книге, в которой очень много времени уделяется разнообразным аспектам работы во всех ее проявлениях и в которой даже есть глава «Счастье», про то, что все сотрудники должны быть счастливы, при этом ни разу не звучит слово «зарплата». От сотрудников требуется быть многопрофильными специалистами, и насколько я поняла, разделение труда в команде не совсем традиционное, но какого-то упоминания о достойной оплате труда я не нашла. Например, кореш, котоый применял Скрам при ремонте своего дома собрал команду из электрика, сантехника, кафельщика и других мастеров, кореш выступал в роли скрам-мастера. Каждое утро они собирались на сходку и 15 мин обозревали вчерашний день и обсуждали планы на день. Если складывалась ситуация, что электрик не успевал закончить свое задание и тормозил работу других мастеров, то другие должны были бросить все свои силы на то, чтобы сделать задание электрика. Мне интересно, как это решалось на деле (вряд ли кафельщик хотел делать работу электрика) и как в итоге это все оплачивалось. Это интересно вдвойне, потому что я все задаюсь вопросом, можно ли использовать скрам в строительстве и ремонте, потому что это две такие сложные области, где постоянно превышается бюджет и задерживаются сроки что на государственном уровне (строительство стадионов), что на частном (бесконечный ремонт в коридоре).

В общем, после прочтения я действительно уверилась, что гибкое проектирование это наше будущее, хотя сам автор вызывает у меня вопросы.